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任正非回应狼文化:华为没有 996,更没有 007

2020-06-29 19:54

ZAKER 科技 5 月 11 日讯,华为心声社区今日发布了《南华早报》采访任正非的纪要,其中针对外界质疑的「狼文化」以及工作时间 007(即 0 点工作到 0 点,每周 7 天)的说法,任正非予以否认:「我们没有 996 的说法,不知道是哪个公司的说法,更没有 007。」

此外,任正非还进一步表示华为的「狼文化」可能被外界曲解了,其实就是三个精神:敏感性、团队性、不屈不挠性。

而面对美国在芯片上的封杀,任正非明确表示华为已经有一整套芯片的替代方案,「能完全自己供应自己」,甚至还包括芯片的设计软件。

以下为采访纪要:

1、谭卫儿,《南华早报》总编辑:任总您好,非常感谢今天接受香港《南华早报》的专访。中国人常说「事物是一分为二的」,这次专访在疫情蔓延的情况下进行,好的是终于等到了机会跟任总交谈,有点不幸的是因为疫情期间不可能面对面。但因为有了先进的通信技术,这是一个崭新的尝试,通过新技术与任总交流,非常感谢您。

现在新冠肺炎疫情在全球蔓延,内地疫情稍微有点回转受控制。说起疫情,请任总谈一谈疫情对华为的生产有没有很大的影响?华为怎么应对这次疫情?给我们介绍一下最新的情况。

任正非:影响肯定是存在的,但是世界本来就是千变万化的,我们要适应这个变化。这个变化对我们有一点影响,增长没有像以前那么迅猛了,我们已恢复 90% 多的正常生产和研发。春节期间,我们有2万多名科学家、专家、工程师在加班,为什么?要赶在时间前面,赶在美国还可能加大对我们的制裁前,我们一直在为生产的连续性努力工作中。

我公司 2 月 1 日开始正式上班,从最初 70%、80%、90%、90% 多……逐步恢复了生产能力。但是在物料供应上,是跨国、跨公司供应物料,困难是存在的。中国很多小公司、小工厂没有防疫条件,开工有困难,我们去帮助解决防护装备(如口罩等)、卫生条件等这些问题,促进当地政府让他们开工,部件供应就能跟上来。第二,对运送货物的卡车司机给予合理激励,卡车司机路上没有饭吃,给每个人送一个盒子,里面有保温瓶装的咖啡或茶,还有酸奶、三明治、口罩。货车司机卸货的地方都搭有帐篷,让他们吃饭,这样货车司机有很大积极性帮我们运货。第三,国际空运的运输成本非常高,现在很多航班停了,空运的运费涨了 3-5 倍,我们需要增加一些费用支出来保障客户的需求和供应。所以,整个产业链对我们有影响,但没有那么大,还是能保障供应。

我们有很多维护人员为保障通信畅通,他们不可能闭关在家里隔离,必须要跑动维护全世界的网络。全世界疫情越严重,越需要网络服务,他们并没有停下来。我们给他们提供较好的卫生防护条件,同时也加大补助,国内每天 2000 人民币补助,海外每天 150 美金补助,让他们在为客户服务时有好的条件来进行自我保障。

除了湖北之外,我们在全球几乎没有感染肺炎的员工,坂田、松山湖一个也没出现。而且染病人员很快都治好了,主要是在武汉地区。

谭卫儿:非常难得,您刚才提到要争分夺秒跟时间赛跑,赶在美国在制裁前,科学家在美国制裁进一步加强之前赶工。能否透露一下科学家赶工新的东西究竟是什么?与美国的制裁相比,疫情影响严重还是美国制裁对华为将来的影响更加严重?

任正非:美国制裁对我们有影响,但不大;疫情对我们有影响,也不大。影响是微乎其微的,可以扛过去。

谭卫儿:刚才讲的赶工新的东西是什么?

任正非:作为一家公司,我们存活下来没问题,但我们还能不能持续保持世界领先是有问题的。因为美国毕竟是全世界科学技术最发达的国家,而且人才、教育……各方面都是最发达的。如果我们得不到美国这些发展要素的支撑,就不可能再继续领先世界了。未来三、五年我们要自己把这些支撑要素做出来,否则不可能持续领先世界。因此,我们在这些方面比以前的投入要大。

2、郑尚任,《南华早报》商业财经新闻主编:刚才您说到争分夺秒恢复生产力,请问疫情对华为销售和客户对设备需求方面有没有冲击?最近中国国内的疫情平稳下来了,可是国外的疫情非常猛烈发展,这是第二波,对于华为这样国际化的公司来说,如何面对第二波疫情?

任正非:第一,中国疫情稳定下来了,我们的发展速度可能会加快。大家也看到了新技术对防止疫情蔓延的作用,包括远程医疗、远程教育、远程会议、远程办公……,可以看到网络的重要性。大家急迫希望改善网络,我们要真真实实能满足网络需求。第二,即使西方国家现在受到一定疫情蔓延的影响,但我们有相当多的项目是扩容项目、提高能力的项目,这些项目并不完全在野外,可能在机房就能完成。因此,我们对客户的服务和发展并没有受到很大影响。影响一定有,但是没有这么大,我们有应对的办法。

3、郑尚任:刚才您也提到美国制裁,在您个人的创业历程中借鉴了很多美国企业,甚至美国政治上的经验和智慧。可是过去两年中,美国与中国的摩擦日益加剧,美方有点非致华为于死地而不可的态势,您认为美国是敌还是友?

任正非:如果我们不想死,就要向最优秀的人学习;即使对方反对我们,我们也要向他学习,否则怎么能先进呢?科技公司不先进就一定死掉了。因此,不想死就要努力学习。

制裁华为只是美国少数人意见,他们不代表全美国人民,不代表美国的企业。我们和美国企业的合作还是很认真的,还是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多,论文是全世界公开的,我们也去读一读。不能有狭隘主义,还是要认真向美国学习,因为它最强大。

郑尚任:您这种虚心的态度令人非常钦佩,从长远角度来看,中国与美国的摩擦是不是不可避免的趋势,而华为是不是成为中美两国之间博弈的棋子?

任正非:首先,中美之间的冲突我不太了解,它们之间有什么矛盾,我也不太清楚,我们研究的是华为怎么能生存下来。华为生存下来的唯一措施,是向一切先进的老师们学习,孔子说「三人行,必有我师」,少于三人也有我们的老师,应该向他们学习,将来才会有继续前进的可能性。狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后的。

我们整个公司从上到下 20 多万员工,走到今天,你听不到一句反美的口号,大家都在认认真真学习美国的先进。美国国防部最近几篇文章《5G 生态:国防部的风险和机遇》、《马蒂斯关于军人部署的命令》都贴在公司网上,我们认为写得很好。他们能深刻认识到如何打击我们,我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好一点。

郑尚任:您在很早创业时,就去美国吸取借鉴美国商业的经验,包括政治上、美国宪法,您觉得有很多借鉴的地方。过去二、三十年内,从您自己经验,您觉得哪个事件或者时间段促成华为和美国恶性循环的局面?

任正非:没有这样的时间段。因为我们从一开始就认为美国很强大,认真向硅谷公司学习他们如何奋斗的,我们是努力奋斗走过来的。美国的法制也很健全,我们也努力学习美国的法制,如何能够使自己公司规范;美国的三权分立也很妥善,我们公司要避免一个人说了算。这些都是促成我们公司今天良好发展的基础,在发展过程中没有任何里程碑的事件,如何走到今天,我们也糊里糊涂的,也可能糊里糊涂走到明天。

总之,任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判,找个员工让他说他哪里做得好?他一句话都讲不出来,但是让他说自己哪里不行,滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好,就被轰下台;只要讲自己不好,大家都很理解,越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好,就一定会改,这就是华为的文化——「自我批判」。美国就是自我批判的典范,美国电影情节从来都设定美国政府输。现在一边弹劾特朗普,他一边干活,这就是自我纠偏机制。我们要学习这些机制,不能让一个人说了算,否则公司将来就很危险。美国哪一点好,我们就学习它,不至于与我们的感情有冲突,这没关系。

4、谭卫儿:您讲的向美国学习很有意思、很有趣。您能否分享一下,您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上?很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的,但华为是个不一样的例子。美国文化,比如您提到的三权分立、法制……如何在中国土壤上培养出一个华为,中间有没有思想斗争的地方?

任正非:没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初,IBM 顾问做咨询时提出一个条件「改革的结果就是把你们自己的权力干掉」,他们讲得很清楚,改革把所有权力都放到流程里,流程才拥有权力,最高领袖没有权力,只能做规则。因此,改到最后结果,我就成「傀儡」了,我越是「傀儡」,越证明公司改革成功。

向西方学习流程以后,每个环节都拥有权力。如果要越过权力去干预时,只能在规则上改变,改变规则是我们的权力,但规则不能说改就改,要反复讨论才能改。跟美国立法一样,多少年都立不起来,越吵越明白,越吵就越现实。可能很理想的东西往往是实现不了的,往往讨论达成的东西慢慢实现了。因此,我们内部最高层领导,越高层的领导越没有权力,都通过授权授出去了。这些都是我们在改革过程中的体会。

西方国家虽然发明了流程权力,但是西方公司还是把权力寄于 CEO 一个人,什么事情都由 CEO 说了算,万一 CEO 打瞌睡,没有接电话怎么办?而我们很多事,我们都不知道就循环完了,可以有小循环、中循环、大循环,自我循环优化,不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面,我们都是认真学习世界先进的管理经验。

郑尚任:刚才提到所谓「洋为中用」的概念,华为的股权结构也是非常特殊的案例。在世界企业中,除了英国的老牌百货公司 John Lewis Partnership,很少见到这样的结构。您当初创业时,是基于什么考虑想出这个结构的?可否分享一下?

任正非:第一,因为我们与房地产等其他企业不同,华为公司的财富在每个人的脑袋里,不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上,公司靠他的脑袋创造财富,可能创造得多,也可能创造得少,所以要给他的脑袋回报,创造出的财富要给他一些。

第二,科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果,明天、后天、再后天……,也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他,今天我们就可以白用。所以,我们用股份的方式回报员工昨天的劳动,昨天的贡献被继承下来,还在创造价值,就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构,都是慢慢形成的。就一句话,你昨天创造的劳动,也要给予肯定,分一点给你,分多少,大家评。通过积累的方式,凝结起来这支队伍。

郑尚任:员工持股企业是不是永远没有上市的需要?

任正非:也可能有吧,但没有人想过。

郑尚任:华为有三位轮值董事长,每个人出任六个月,外界对轮值机制很不了解,每六个月换一个人。您刚才提到,西方 CEO 万一打瞌睡了,公司就不行了。在这个架构中,如何淡化这种个人色彩,如何确保整个管理团队的一致性和统一性?

任正非:当值的轮值董事长是公司最高领袖,不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用,常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会,有罢免不合适高管的作用。因此,轮值董事长并不完全是天马行空的,也受到权力制约,权力是关在笼子里的,「王在法下,王在集体会议中」,轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的,不是闲着,只是最后的决策权不在他。没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进,并不是上台以后才开始管理改革的。准备改革的方案和文件他已准备好了,己经进行了充分的调研,等他上来之后就会拿出很多文件来讨论,如果上台以后才开始准备做,那是来不及的,文件没有做出来就到六个月下台了。每个循环的人,包括远循环、近循环,他们都在分工做上台以后的改革,而且也不是他说了算,都需要集体通过,公司一致性没有受到太大影响。

编辑:陈红

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